Un poco de empatía para empezar

¡Felicidades por el ascenso!

Qué bien, ¿no? ¡Eres el nuevo jefe! Qué alegría tan grande. Para ti y, en el mejor de los casos, para tus compañeros, que, tanto si deseaban tu puesto como si no, ponen ahora sus esperanzas de mejora en ti, en tus decisiones, en tu nuevo trabajo. (¿Que no es nuevo, dices? ¿Que llevas [inserta aquí tus propios datos] años en la empresa, con estos mismos compañeros? Da igual. Parece que no, pero sí. Hazme caso.) Acabas de cambiar de trabajo a todos los efectos. En todos los aspectos. Olvida el pasado. Esto es otro mundo. Literalmente.

Pero ya tendrás tiempo de darte cuenta de eso. Ahora te sentes eufórico, y, en pocas horas, cuando pase el tiempo que necesites para asimilarlo, estarás... asustado.

Si ya has llegado a este punto, es el momento de empezar a trabajar en tus nuevas responsabilidades. ¿Cómo? ¿Haciendo una lista de las cosas que siempre quisiste que hiciera tu jefe y no hizo? ¿Preparando la primera reunión con tus superiores? ¿Ensayando la sonrisa y la forma de abordar a tus compañeros el lunes, ahora que se han cambiado las tornas?

No. Eso también, pero luego. Ahora, lo más importante, es empezar por practicar el hábito que más vas a necesitar a partir de ahora si quieres ser algo parecido a un buen jefe: la empatía.

Si ya has leído Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen R. Covey, el concepto de empatía ya te resultará familiar. (Si no, aunque ya sea así, te recomiendo que vayas  poniendo ese libro en cola para tus lecturas... en uno de los puestos altos.) Una definición reduccionista sería "ponerse en el lugar del otro". Pero habría que añadir: "teniendo en cuenta cómo es y las circunstancias del otro". Es decir, no basta con saber qué haría uno mismo si se encontrara en la situación del otro, sino qué haría si fuera, a todos los efectos y con todas sus circunstancias, el otro.

Bien. Ahora, cuando se haya pensado un par de veces en este hábito, y nos encontremos listos para practicarlo con honestidad, vamos a pensar en alguno de los jefes que hayamos tenido. Vamos a tratar de olvidarnos por un momento de la imagen global que guardamos de él. Y vamos a acordarnos de una situación concreta; preferiblemente, una en la que no hayamos resultado afectados nosotros directamente, por aquello de la empatía. Recordemos los detalles, el momento, las personas involucradas y la forma en que aquel jefe resolvió la situación. Y ahora, tratemos de pensar por qué decidió resolverla así y no de otra manera.

Tengamos en cuenta el carácter de aquel jefe, cómo le gustaba hacer las cosas, pero también quiénes y cómo eran sus jefes, su situación en la empresa, en una palabra, todo. Y entonces tratemos de entender (no necesariamente compartir) esa decisión. No vale quedarse en un "porque sí" (esto sería absurdo), "porque creía que era lo mejor" (esto es obvio) o "porque así se solucionaba el problema" (esto siempre es el efecto deseado, pero normalmente hay más de una forma de solucionar un problema). Hay que tratar de pensar qué tuvo que pensar aquel jefe y, sobre todo, cómo se sintió mientras tuvo que pensar la solución.

Te preguntarás para qué sirve todo este esfuerzo. Sobre todo teniendo en cuenta que el hecho de que sus compañeros (subordinados, jefes o iguales) probablemente no lo hagan nunca, porque para eso él es el jefe. Pues bien, sirve, en primer lugar, para darte cuenta de lo que los demás nunca van a hacer cuando te toque a ti tomar las decisiones: ponerse en tu lugar y comprenderte. (A, porque la solidaridad de los compañeros se termina con el cargo. Y B, porque ya no vas a poder desahogarte con ellos. Quizá tengas momentos de debilidad, pero los resultados ya te convencerán de no volver a hacerlo). Y segundo, y más importante, porque esta es la única manera que tienes por el momento de aprender de verdad a ser jefe.

A ser jefe no se aprende por la vía de la imitación, porque, como ya dijimos, cada jefe tiene su manera de ser y su estilo. No puedes copiar a otro, sencillamente porque no eres el otro. Lo único que puedes hacer es sacar conclusiones de lo que les ha pasado a otros, pero para eso necesitas comprenderlo todo y tratar de ver lo que otros no han visto, más allá de la superficie. Nadie se pone en el lugar del jefe. Si tú lo haces, aunque solo sea para aprender, tendrás mucho ganado, si eres lo bastante honesto contigo mismo. (Igual hasta te sorprendes pensando que quizá no era tan malo o tan inútil, sino que no le quedó otro remedio o no pudo ver otra solución... O no, pero, al menos, le has comprendido de verdad. Si es así, escríbeme. Me haría mucha ilusión.) Hazlo. Sin miedo. Sea cual sea el resultado, te será útil.

Carta a los jefes novatos del mundo

La jefa ha vuelto de vacaciones. Y eso suele ser sinónimo de novedades. Unas buenas, otras malas. Depende de para quién, claro. (¿O de quién lo cuente? Ya hablaremos de eso).

Esto no es, ni pretende ser, una mala noticia para nadie. Como mucho, para la propia jefa, que se ha autoasignado un marrón como este.

El marrón consiste, básicamente, en escribir un blog sobre lo que significa desempeñar un cargo. Y no precisamente directivo, no. Uno pequeñito. Uno cualquiera.

Para ellos, para los directivos, ya existen ríos de tinta en el mercado y miles de blogs en internet, además de un buen número de cursos de coaching, motivación y gestión de equipos. También un montón de tuiteros dispuestos a ayudarles.

Ahora bien, ¿qué pasa con los mandos intermedios? Son muchos más que los directivos. Y no sé si su trabajo es mejor o peor que el de ellos; ignoro si el día a día es más difícil, y lo que supone tener tantísima responsabilidad sobre los hombros. (Tampoco me interesa. No de momento. No para este proyecto. Quizá nunca. Ya iréis entendiendo por qué.)

Lo que sí sé es que no hay tantos recursos para los mandos intermedios. Se pueden devorar libros sobre liderazgo, pero el mando intermedio solo asume ese papel, el de líder, cuando no está, por su propia voluntad, el directivo, que es el líder titular. El resto del tiempo, el mando intermedio es eso, un mando intermedio. Un mando-mandado intermedio.

Lo que significa que toda esa literatura sobre el liderazgo debe ser cribada para quedarse con las habilidades que correspondan a su papel, y que ya serán ensayadas cuando se pueda y las circunstancias lo aconsejen, siempre adaptadas.  (Porque si se aplicaran 'a pelo', como poco, el mando intermedio entraría en conflicto y competencia directa con el líder. Lo cual no es bueno ni para él ni para nadie.)

Así pues, ¿qué le queda al mando intermedio novato? ¿Cómo puede aprender? Porque debe aprender, y rápido. ¿Sus compañeros? Va a ser que no. ¿Sus superiores? Tampoco. No están para eso. El 'ascensor', el que asciende, suele obsequiar al ascendido con algunos consejillos iniciales, para después dejar caer alguno de vez en cuando, y sentarse a ver cómo el mando intermedio empieza a pegarse con su nuevo y flamante cargo.

Al menos, esto es lo que suele ocurrir al principio.

Así pues, tanto si te acaban de ascender como si eso ya ocurrió hace tiempo, o mejor aún, si esperas un ascenso en tu empleo, quizá mis reflexiones puedan ayudarte. (A lo mejor, incluso consigo que sientas empatía, y que te pongas en el lugar de los jefes que has tenido, y entonces podrás escribirme y contarme la experiencia, porque eso no ocurre todos los días. Me haría mucha ilusión). No busques consignas aquí. Cada jefe tiene su estilo. Eso (el tuyo) tendrás que buscártelo tú solo. (Yo también tengo el mío, claro. Y tengo claro que no tiene por qué gustarle a todo el mundo, pero es el mío. Juro que lo hago lo mejor que puedo. Pero eso solo les importa, y más de lo que muchas veces debería, a mis compañeros de trabajo.)

Me limitaré a compartir algunas reflexiones que me habría gustado que alguien hubiera compartido conmigo algunos meses. (Aunque solo fuera para criticarlas, descartarlas, mejorarlas, adaptarlas o pensarlas.) Y eso, para un mando intermedio, que está solo en su tarea, y que probablemente cada vez lo estará más, es un tesoro. Hacedme caso. Aunque solo sea en esto último.

Bienvenidos.