El derecho a equivocarse

¿Qué tal sigues, querido jefe novato? Espero que mis últimos posts sobre cómo hacer frente a las críticas (I y II) te hayan ayudado y te sientas un poco mejor cuando arrecian. En realidad, aunque lo he titulado de forma diferente, esta nueva entrega de El Cargo podría ser la tercera parte... pero he preferido darle entidad propia debido a la importancia que tiene asimilar esta idea. Sin ella, tus intentos por sobrevivir a la maledicencia serán en vano.


Todos nos equivocamos. Si has sido soldado raso antes que sargento, tú deberías saberlo mejor que nadie. Y, si tratas de ejercer tu labor de mando de forma responsable, probablemente te habrás marcado como objetivo no ponerte nervioso ante las equivocaciones ajenas, ser constructivo y no machacarles demasiado cuando los errores se muestren ante ti en todo su esplendor. (Si no lo has hecho todavía, deberías empezar por ahí. Estás donde estás para ayudar a conseguir objetivos, no para causar infelicidad en los demás... o por lo menos, no más de la necesaria.) Normalmente, cuando nos equivocamos, todos nos sentimos mal, pero ese malestar debería ser lo bastante llevadero como para permirnos reaccionar y remediar el error, además de aprender para la próxima vez. Un "Te lo dije" a destiempo o hurgar en la herida no ayudarán. En ningún caso. Ya sé que a veces los errores ajenos cabrean, pero seguro que en alguna ocasión alguien habrá tenido la delicadeza de señalarte uno y hacerte reaccionar sin provocarte más vergüenza ni malestar. Es para estarle agradecido, ¿no?

Bien. Seguro que esta parte ya te la sabes. Y si es así, es posible que te hayas llevado una sorpresa desagradable al comprobar que los demás no tienen ni la menor intención de devolverte la delicadeza que tanto te esfuerzas en demostrarles cuando hacen las cosas mal. Ya hemos aludido de pasada a este tema: no hay piedad con el jefe... que, como todo el mundo, también se equivoca, no menos sino tanto o más que los demás. En su caso, además, hay un agravante, y es que su labor suele afectar a otras personas; es posible que incluso a todo el equipo. De esta forma, no solo le resulta más difícil esconder sus errores, sino que además tendrá más dificultades (pero también más oportunidades; no todo iba a ser malo) para paliar las consecuencias. Los demás, por su parte, descubrirán con placer que la persona que les da órdenes también comete errores, y por tanto es tan humano, y por tanto criticable, como los demás.

Ante esta situación, el jefe, consciente de que está aprendiendo, puede tomar algunas medidas: o bien obsesionarse con no cometer más errores (con lo cual, además de sufrir permanentemente, estará tan nervioso que cometerá más todavía) o bien preocuparse en exceso de taparlos (con lo cual, cuando sean descubiertos, sus esfuerzos por ocultarlos se convertirán en un nuevo material para criticar).

La experiencia le demostrará que ambas actitudes no son sino nuevas equivocaciones. Si los demás no le reconocen el derecho a equivocarse, debería empezar por reconocérselo él mismo y aceptar los fallos con naturalidad. No se trata de enorgullecerse de los defectos o los errores, como hacen algunos, o de ir por la vida avergonzándose de ellos y esperando indulgencia de quien ya sabemos que no la tiene. ¿Qué pasa cuando un compañero cambia de puesto de forma 'lateral'? Esperará que los compañeros y el jefe le den cierto cuartelillo al principio, porque tendrá que aprender cosas nuevas, ¿no? Pero en el caso de los ascensos, esto no es así. Y un jefe tiene tantas o más cosas que aprender que una persona que cambia de tarea pero mantiene un nivel similar de responsabilidad.

Si los demás ven que el propio jefe acepta los inconvenientes del aprendizaje de forma natural y se esfuerza cada día por aprender de sus propios errores, las personas con sentido común acabarán aceptándolo y los críticos terminarán por aburrirse. Si no fuera así, en el peor de los casos, el sargento no añadirá su 'autointransigencia' a la que ya le muestran los demás y reducirá así su nivel de estrés.

Cómo hacer frente a las críticas (II)

"Es querer atar las lenguas de los maldicientes lo mismo que poner puertas al campo"

Miguel de Cervantes

"No hay censura que no sea útil. Cuando no me hace conocer mis defectos, me señala los de mis censores"

Friedrich Hebbel

No quiero aburrirte, querido aprendiz de jefe, con un rosario de citas célebres; para eso, te dejo que busques tú mismo tus favoritas en los libros o en la red. En materia de críticas, no te resultará difícil: llama la atención la cantidad de personas que han reflexionado sobre ellas, quizá porque a ellos también, en algún momento les han amargado la existencia. ¿No te hace eso sentir mejor?

Pero no me resisto a dejarte otra, solo una, la última (lo prometo): "Más podemos conocer de una persona por lo que ella dice de los demás, que por lo que los demás cuentan de ella". La frasecita es de un tal Emerson, y, en mi humilde opinión, tenía más razón que un santo. Así que con ella entramos de nuevo en harina, añadiéndola a los demás ingredientes del pan de cada día de todo jefe novato.

Decíamos en la primera parte de nuestro 'especial críticas' que conocerlas proporciona información muy útil para saber con quién te estás jugando los cuartos. Pues bien, estas pistas, que son oro, no proceden solo del contenido de la crítica en cuestión, sino de cómo haya llegado a tus oídos. Los caminos de las críticas son siempre inescrutables y azarosos, porque se supone, como norma general, que deben permanecer en secreto para el criticado. 

Un momento. A veces no es así, y este suele ser un raro y complejo acontecimiento. En este caso, considérate afortunado. Si alguien ha venido a contarte su propia crítica porque quiere que la conozcas, puede que te encuentres ante una de las escasísimas personas que te guardan lealtad... así que atesórala y, si puedes, cuídala con reciprocidad. Claro que para eso es necesario que la crítica sea constructiva; si no, es probable que el criticón esté buscando un enfrentamiento contigo, o peor: quiera desmoralizarte, o peor aún: pretenda que tú cambies algo en su propio y exclusivo beneficio.

Otra posibilidad consiste en que una persona venga a contarte una crítica que, dice, procede de otro/s. Si te ves en esta situación, enciende un piloto rojo de alarma en tu cabeza. Inmediatamente. ¿Contra los otros? No, hombre, no: contra tu interlocutor. Como primera medida de precaución, abstente de expresar tu opinión sobre la crítica, porque es posible que trate de sacarte información para después utilizarla en tu contra cuando esté con los demás. Eso, en el mejor de los casos; en el peor, querrá predisponerte en contra de los demás. Y, aunque estuviera diciendo la verdad, estaría provocando una situación de guerra artificial. Guárdate de aquellos que, cuando ven un fuego, echan gasolina. Además, y esto es importante, puede que se lo esté inventando todo. No sería el primer caso. Créeme. (Ya sé que estamos en un entorno de trabajo y no en el patio del colegio, pero hay quien no ha notado todavía la diferencia.)

Hay todavía una tercera posibilidad de enterarte directamente de las críticas, y consiste en que alguien te las cuente con ánimo constructivo, sin señalar a ningún 'enemigo' contra el que pretenda lanzarte, y con la intención de que repares en algo que estás haciendo mal o en las consecuencias de algo que estés haciendo bien. Estas últimas suelen comunicártelas las personas de confianza, quizá tus propios superiores, y debes valorarlas y tenerlas en cuenta. Sobre todo, asegúrate de que esas críticas están libres de malas intenciones y de pasiones del momento, y entonces acéptalas. Estas sí te ayudarán.

¿Te ha gustado? Si es así, compártelo y lee también la primera parte: Cómo hacer frente a las críticas (I)

Cómo hacer frente a las críticas (I)

"Limpiemos -decía mi maestro- nuestra alma de malos humores, antes de ejercer funciones críticas"

Juan de Mairena (Antonio Machado)

A las 'buenas' y 'malas' críticas que acompañarán al jefe novato en su nuevo cargo hemos aludido ya varias veces (de pasada y no tanto) en la corta historia de este blog. A estas alturas, creemos que se han ganado un post dedicado a ellas en exclusiva... Por su recurrencia y porque, con toda probabilidad, serán uno de tus principales quebraderos de cabeza.

Empecemos tomando la distancia que requiere este asunto tan visceral. Poniéndonos casi académicos, podemos empezar clasificando las críticas con un criterio tan simple como determinante: su conocimiento por parte del criticado. Es decir, existen las críticas conocidas y otras por conocer. (Sï, ya sé que es obvio, pero reflexionemos un poco; quizá merezca la pena.) Las primeras son mucho más inofensivas que las segundas: para lidiar con una crítica conocida, solo hay que pararse a pensarla despacio, a ser posible con honestidad y sin malos humores. Si es destructiva, no merece la pena seguir pensando en ella, aunque sí, quizá, tenerla en cuenta a la hora de valorar no su contenido, sino la persona (o personas) de la/s que procede. (Para mal, claro. La mejor actitud a partir de ahora será no hacerles mucho caso.) Si es constructiva, es decir, persigue una mejoría de tu comportamiento o de tus decisiones, o simplemente es racional y ajustada a la realidad, entonces sí conviene tenerla en cuenta. Quizá sirva para mejorar, o, en el peor de los casos, para conocerte mejor y saber si estás transmitiendo lo que quieres transmitir.

Bien. ¿Y las que no se conocen? Solo pueden ser una cosa: imaginarias. Y eso sí que no. Ya tienes bastantes frentes abiertos como para abrir otro tú solito, ¿no? Y sin embargo, es posible que, a la hora de tomar una decisión, te anticipes y pienses qué es lo que los demás pensarán de ti, o de tu decisión, y qué críticas se te vendrán encima por ello. Quizá creas que este 'ejercicio' es bueno, porque estarás preparado para hacerles frente. Error. Lo que en realidad estás haciendo es malgastar energías en afrontar una 'amenaza' que no sabes si se va a producir y, para colmo, estereotipar a tus compañeros... Aparte, por supuesto, de ponerte de mal humor y perder libertad de pensamiento y acción. ¿Qué ganas con eso? Si, al final, las críticas se producen, no estarás más preparado para responder a ellas, sino más cansado mentalmente y más enfadado... y, si has puesto mucho empeño en la tarea, probablemente habrás cosechado también un estupendo dolor de cabeza.

Espero que este post te resulte útil. Puedes escribirme y contarme tu actitud ante las críticas. También puedes compartirlo con más personas. Y volver la semana que viene, porque habrá segunda parte. ¡Suerte!

Todos llevamos un jefe dentro

El trabajo es como el fútbol: todo el mundo, incluso los aficionados que no participan en el partido, lleva dentro un seleccionador nacional que sabe perfectamente cómo hay que hacer las cosas. Como si de un grupo de aficionados de un equipo se tratase, los empleados de una empresa se reunirán periódicamente para criticar las decisiones de los mandos y sentar cátedra sobre cómo deberían haber actuado. Seamos sinceros: todos hemos caído en esa tentación alguna vez. Y quien diga que no, miente.

Claro que unos opinan con más frecuencia que otros, y unos con un ánimo más destructivo que otros, y los otros con más sentido de la responsabilidad que los unos... Pero de eso solo te irás dando cuenta a medida que acumules experiencia como jefe. Será entonces cuando, probablemente, tomes conciencia de algunos aspectos de la empresa que antes no conocías, o cuyo alcance no habías calculado. (Ni falta que te hacía). Entonces, quizá caigas en la cuenta de por qué esa decisión que tú veías tan necesaria, fácil y obvia cuando eras un soldado raso nunca se tomaba. Y quizá, ahora que eres jefe, no puedas explicárselo a tus subordinados, ya sea porque se trate de información confidencial o porque contárselo provocaría males mayores.

Lo peor de todo es que ellos no entenderán por qué ahora, que puedes aplicar las soluciones que tan alegremente se te ocurrían antes, no lo haces. Quizá, con suerte, podrás poner en práctica algunas de las ideas que ya te rondaban antes por la cabeza (o por la de tus compañeros); si es así, y si sale bien, hacerlo te proporcionará muchas satisfacciones. Y quizá te des cuenta de que, al igual que un fraile debe ser cocinero antes para saber exactamente los recursos y el esfuerzo que supone realizar cada tarea, tus superiores te harán bajar a la tierra cuando te pongas demasiado eufórico a la hora de llevar tus planes a cabo, porque detecten en tu planteamiento errores de cálculo. Si sabes que lo hacen con el aval de su experiencia, escúchales y deja que maticen tus proyectos, sin renunciar, en la medida de lo posible, a los pilares de tu plan inicial. Al fin y al cabo, estás aprendiendo, ¿recuerdas?

¿Qué clase de jefe quieres ser?

Querido aprendiz de sargento: ¿Has probado ya tu silla nueva? ¿Te has parado a mirar a tu alrededor, desde esa nueva perspectiva? Puede que incluso ahora tengas un despacho para trabajar más tranquilo (tranquilidad ficticia, claro... ya irás entendiendo por qué) y que estés preguntándote todavía por dónde empezar la nueva tarea. Bien. Eso está muy bien. Pero, antes, echa un vistazo a aquel post donde hablábamos de la empatía... y empieza a prepararte para practicarla. ¿Que por dónde empiezas? Por ti mismo. Faltaría más.

Ya hemos insistido en lo importante que es situarse y saber dónde se está en cada momento. Pero, para tener éxito en esta tarea, primero hay que conocerse. Y eso no se consigue con mirarse en un espejo. (Mejor para ti. A partir de ahora, casi todos los espejos de tu entorno laboral en los que te proyectes se parecerán mucho a los del callejón del Gato. Pero ya hablaremos de eso.) Antes de 'proyectarte', tendrás que tener claro cómo eres tú. Y si lo uno entra en contradicción con lo otro..., bueno, entonces empezamos mal.

¿Qué se te da bien? ¿Por qué cualidades te aprecian más tus amigos? Y, casi más importante, ¿qué cualidades tuyas exasperan a tus amigos? (Me refiero a los amigos de verdad, los que, en caso necesario, y con espíritu constructivo, te leen la cartilla de vez en cuando.) ¿Se te da bien escuchar? ¿Eres organizado? ¿Eres un torrente de entusiasmo, o más bien discreto?

Te lo pregunto porque, por mucho que los libros, el cine e incluso la vida real estén llenos de líderes dinámicos y parlanchines, tú eno tienes por qué ser así. Y el peor error que podrías cometer sería empezar a comportarte como nunca antes te habías comportado, solo porque creas que eso es lo que tus compañeros, subordinados o jefes esperan ahora de ti. En realidad, si te han ascendido, es por ser como eres, no porque pretendan que de repente te transformes en otra persona.

Así que atesora tus virtudes y practícalas, mientras tratas de limar tus defectos. (Claro que, para eso, hace falta ser consciente de ellos y querer cambiarlos. Si eres de la clase de personas que se enorgullecen de sus defectos, aun a sabiendas de que lo son, quizá deberías plantearte algunas cosas.) Sé natural. Y no trates de aparentar cosas que no sean sinceras. Si no estás de buen humor, trata de no ser maleducado ni poner malas caras a los demás, pero tampoco finjas que vives el mejor de tus días; si no, los demás olerán tu impostura a kilómetros (sobre todo si ya te conocen), y desconfiarán de ti. (Probablemente lo harán de todas formas, porque ahora eres el jefe, pero no lo empeores tú.) Ya sabemos que pedir eso a alguien es caer automáticamente en una paradoja, pero bastará con que sepas detenerte a ti mismo cuando quieras adornar o disimular algo cuando no es necesario.

Piensa también (y con frecuencia, porque las respuestas varían en función del nivel de euforia de cada día) de qué eres capaz, y de qué no. ¿Puedes controlar el trabajo de quince personas permanentemente? ¿Puedes mostrar firmeza (sin autoritarismo) cuando tengas que corregir un trabajo o enfrentarte a un problema? Si no es así, tendrás que aprender y, mientras lo hagas, deberás ser consciente de que llevas una enorme L blanca con fondo verde en la espalda. (Los demás también la verán, claro. Pero ya hablaremos de eso.) Y, si lo sabes, entonces podrás tomártelo como lo que es, una buena ocasión para practicar hasta que te 'salga solo'. De esta forma, podrás concentrarte en la tarea y dejar de preocuparte por que parezca que 'vas sobrado', lo que obstaculizaría el aprendizaje y el resultado. Fuerza en cada ocasión hasta donde seas capaz de forzar... ni más, ni menos. Tú eres quien debe medir tu capacidad y tus recursos antes de lanzarte a la acción. Los demás ya lo harán (y puede que igual que los espejos del Callejón del Gato) cuando hayas terminado.

Ciencia ficción para jefes novatos: 'El juego de Ender', de Orson Scott Card

¿Que no te gusta la ciencia ficción? Espera un momento. No te vayas todavía, que no voy a hablarte de naves espaciales. Para naves, supongo que tú ya tienes bastante con pensar en la tuya.

Lo que pretendo, en realidad, es recomendarte un libro ambientado en un futuro imaginario, sí, pero que lo mismo podría estar envuelto en un ambiente del pasado o del presente. Da igual. Lo que lo hace especial (y, lo que es más importante, muy útil) es que analiza "la formación de la personalidad de un líder", alguien destinado a llevar a cabo la empresa más difícil imaginada por la humanidad.

Ya sé que este blog se ha declarado ajeno a los líderes cósmicos y que tú, lector, eres, como yo, un aprendiz de sargento raso, algo que (ya lo sabemos a estas alturas) se parece a un héroe carismático lo que un huevo a una castaña. Pero El juego de Ender, con todo, puede ayudarte, porque su protagonista tiene los mismos temores que cualquier jefe novato de a pie. Le piden que dé la talla en una tarea para la que le suponen preparado, pero él mismo duda de si lo está, por la sencilla razón de que nunca se ha enfrentado a ella. Y, por si fuera poco, sus compañeros no esperan a comprobarlo tampoco: le critican a cada paso y ponen en duda, a la cara y por la espalda, su capacidad, sin darle siquiera la oportunidad de actuar antes de juzgarle. (¿Te suena de algo? Si es así, escríbeme. Me haría mucha ilusión.) Para Ender (y para ti, querido sargento novel), la única forma de continuar con su tarea pasa por hacer caso omiso de los miedos, propios y ajenos, y de las críticas destructivas.

En fin, te dejo que descubras tú mismo los detalles. Seguro que te da para pasar un buen rato (se me había olvidado decirte que, además, es una novela muy entretenida) y para reflexionar.

Ser jefe es comer solo

Así de crudo me lo pintó un jefe muy jefe, de los altos, que no tuvo que pasar por la fase de mando intermedio. Eso fue lo que me respondió después de haberle pedido consejo al final del enésimo mal día consecutivo. Y yo no habría podido definirlo mejor.

No tiene por qué ser literal, claro... pero el fenómeno es más o menos el mismo. Cuando un jefe entra por una puerta, la conversación salta por la ventana e, incluso, dependiendo de los reflejos de los contertulios, puede llegar a producirse un silencio incómodo. Los empleados necesitan tiempo para quejarse. De hecho, para algunos este es su deporte favorito. Divierte y desahoga. Y la mayoría ya lo convierten en un 'leña al mono' constante, pase lo que pase, con razón o sin ella, y la mayor parte de las veces sin ninguna vocación constructiva. (Pero ese es otro tema. Si eres de los que solo se quejan cuando tienen algo que aportar, y tratando de ponerse en el lugar de los demás, o bien cuando la causa es indiscutible, escríbeme. Podrías ayudarme a mejorar este blog y me haría mucha ilusión.) (Si lo que pasa es que no te gusta y punto, simplemente márchate. Tal vez no me haría ilusión, pero al menos ambos dejaríamos de perder el tiempo.)

A los otros, a los que piensan que algo se puede hacer mejor y van y lo dicen de manera racional, y aportan ideas, hay que escucharles, al menos, porque ellos sí lo merecen. (Pero este también es otro tema.) Pero en esos momentos, en los de 'leña al mono', el jefe sobra. En el mejor de los casos, ellos esperarán que el jefe entienda sus ataques. En el peor, no solo no se pararán a pensar en eso, sino que además pensarán que a él le va en el cargo aguantar el fuego 'amigo', quedarse solo (aun cuando no exista conflicto, o las quejas las haya originado otro jefe) y sin el derecho (ni siquiera la oportunidad) de exponer su punto de vista... porque nadie se lo preguntará. Y porque, aunque así fuera, cualquier cosa que dijera podría ser utilizada en su contra en la próxima sesión de 'leña al mono'.

El mando intermedio

"¿A mí qué coño me cuentas? Yo solo soy tu sargento"

Sargento Jay Landsman, The Wire

Antes de nada, estimado lector recién ascendido (o aspirante a un ascenso), debes pararte un segundo a pensar quién eres ahora. No en el sentido existencial, claro: me refiero al ámbito laboral. De nuevo, da igual que te dediques a la venta de coches o al mundo de la publicidad: el mando intermedio (también conocido como sargento) no deja de ser una posición en la jerarquía de una organización.

Si te han ascendido, una de las razones será, probablemente, tu valía en el desempeño de tu labor: como panadero, como abogado, como dependiente en una tienda de moda... Pero ahora tendrás que demostrar otras cualidades referidas a la organización del trabajo, el mantenimiento del orden y la toma de decisiones. Y aquí viene uno de los errores más comunes: el mando intermedio se comporta como director, que viene a ser como si el sargento se comportase como el comandante. Como si el organizador pretendiera ejercer de líder. O el táctico se autoerigiera en estratega. No sé si me explico. Y cuando uno asume un papel que no le corresponde, lo más seguro es que cometa un despropósito tras otro.

Uno debe, ante todo, conocerse. Saber lo que es y lo que no es. Pero casi tan importante como eso es saber dónde se está en cada momento y qué rol nos corresponde en cada sistema del que formamos parte, en este caso, el entorno laboral. (Esto puede aplicarse a otros muchos ámbitos personales, pero eso es otra historia.) Un mando intermedio organiza, no lidera. Toma las decisiones que le asigne el líder de forma explícita. (Cuanto más explícita, mejor: lo mejor es preguntar al superior qué espera de nosotros. Y cuanto antes.) Y, en su ausencia, ejerce de líder con las limitaciones de la temporalidad y, sobre todo, del sentido común: no decidas cosas que tu jefe no decidiría si le tocara hacerlo a él. Aquí toca encontrar el difícil equilibrio entre hacer las cosas 'a nuestra manera' y no entrar en conflicto con las directrices superiores. Un poco de creatividad está bien. Demasiada puede ser fatal.

¿Estás de acuerdo? Tanto si es así como si no, puedes enviarme tus comentarios. Me haría mucha ilusión.

Un poco de empatía para empezar

¡Felicidades por el ascenso!

Qué bien, ¿no? ¡Eres el nuevo jefe! Qué alegría tan grande. Para ti y, en el mejor de los casos, para tus compañeros, que, tanto si deseaban tu puesto como si no, ponen ahora sus esperanzas de mejora en ti, en tus decisiones, en tu nuevo trabajo. (¿Que no es nuevo, dices? ¿Que llevas [inserta aquí tus propios datos] años en la empresa, con estos mismos compañeros? Da igual. Parece que no, pero sí. Hazme caso.) Acabas de cambiar de trabajo a todos los efectos. En todos los aspectos. Olvida el pasado. Esto es otro mundo. Literalmente.

Pero ya tendrás tiempo de darte cuenta de eso. Ahora te sentes eufórico, y, en pocas horas, cuando pase el tiempo que necesites para asimilarlo, estarás... asustado.

Si ya has llegado a este punto, es el momento de empezar a trabajar en tus nuevas responsabilidades. ¿Cómo? ¿Haciendo una lista de las cosas que siempre quisiste que hiciera tu jefe y no hizo? ¿Preparando la primera reunión con tus superiores? ¿Ensayando la sonrisa y la forma de abordar a tus compañeros el lunes, ahora que se han cambiado las tornas?

No. Eso también, pero luego. Ahora, lo más importante, es empezar por practicar el hábito que más vas a necesitar a partir de ahora si quieres ser algo parecido a un buen jefe: la empatía.

Si ya has leído Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen R. Covey, el concepto de empatía ya te resultará familiar. (Si no, aunque ya sea así, te recomiendo que vayas  poniendo ese libro en cola para tus lecturas... en uno de los puestos altos.) Una definición reduccionista sería "ponerse en el lugar del otro". Pero habría que añadir: "teniendo en cuenta cómo es y las circunstancias del otro". Es decir, no basta con saber qué haría uno mismo si se encontrara en la situación del otro, sino qué haría si fuera, a todos los efectos y con todas sus circunstancias, el otro.

Bien. Ahora, cuando se haya pensado un par de veces en este hábito, y nos encontremos listos para practicarlo con honestidad, vamos a pensar en alguno de los jefes que hayamos tenido. Vamos a tratar de olvidarnos por un momento de la imagen global que guardamos de él. Y vamos a acordarnos de una situación concreta; preferiblemente, una en la que no hayamos resultado afectados nosotros directamente, por aquello de la empatía. Recordemos los detalles, el momento, las personas involucradas y la forma en que aquel jefe resolvió la situación. Y ahora, tratemos de pensar por qué decidió resolverla así y no de otra manera.

Tengamos en cuenta el carácter de aquel jefe, cómo le gustaba hacer las cosas, pero también quiénes y cómo eran sus jefes, su situación en la empresa, en una palabra, todo. Y entonces tratemos de entender (no necesariamente compartir) esa decisión. No vale quedarse en un "porque sí" (esto sería absurdo), "porque creía que era lo mejor" (esto es obvio) o "porque así se solucionaba el problema" (esto siempre es el efecto deseado, pero normalmente hay más de una forma de solucionar un problema). Hay que tratar de pensar qué tuvo que pensar aquel jefe y, sobre todo, cómo se sintió mientras tuvo que pensar la solución.

Te preguntarás para qué sirve todo este esfuerzo. Sobre todo teniendo en cuenta que el hecho de que sus compañeros (subordinados, jefes o iguales) probablemente no lo hagan nunca, porque para eso él es el jefe. Pues bien, sirve, en primer lugar, para darte cuenta de lo que los demás nunca van a hacer cuando te toque a ti tomar las decisiones: ponerse en tu lugar y comprenderte. (A, porque la solidaridad de los compañeros se termina con el cargo. Y B, porque ya no vas a poder desahogarte con ellos. Quizá tengas momentos de debilidad, pero los resultados ya te convencerán de no volver a hacerlo). Y segundo, y más importante, porque esta es la única manera que tienes por el momento de aprender de verdad a ser jefe.

A ser jefe no se aprende por la vía de la imitación, porque, como ya dijimos, cada jefe tiene su manera de ser y su estilo. No puedes copiar a otro, sencillamente porque no eres el otro. Lo único que puedes hacer es sacar conclusiones de lo que les ha pasado a otros, pero para eso necesitas comprenderlo todo y tratar de ver lo que otros no han visto, más allá de la superficie. Nadie se pone en el lugar del jefe. Si tú lo haces, aunque solo sea para aprender, tendrás mucho ganado, si eres lo bastante honesto contigo mismo. (Igual hasta te sorprendes pensando que quizá no era tan malo o tan inútil, sino que no le quedó otro remedio o no pudo ver otra solución... O no, pero, al menos, le has comprendido de verdad. Si es así, escríbeme. Me haría mucha ilusión.) Hazlo. Sin miedo. Sea cual sea el resultado, te será útil.

Carta a los jefes novatos del mundo

La jefa ha vuelto de vacaciones. Y eso suele ser sinónimo de novedades. Unas buenas, otras malas. Depende de para quién, claro. (¿O de quién lo cuente? Ya hablaremos de eso).

Esto no es, ni pretende ser, una mala noticia para nadie. Como mucho, para la propia jefa, que se ha autoasignado un marrón como este.

El marrón consiste, básicamente, en escribir un blog sobre lo que significa desempeñar un cargo. Y no precisamente directivo, no. Uno pequeñito. Uno cualquiera.

Para ellos, para los directivos, ya existen ríos de tinta en el mercado y miles de blogs en internet, además de un buen número de cursos de coaching, motivación y gestión de equipos. También un montón de tuiteros dispuestos a ayudarles.

Ahora bien, ¿qué pasa con los mandos intermedios? Son muchos más que los directivos. Y no sé si su trabajo es mejor o peor que el de ellos; ignoro si el día a día es más difícil, y lo que supone tener tantísima responsabilidad sobre los hombros. (Tampoco me interesa. No de momento. No para este proyecto. Quizá nunca. Ya iréis entendiendo por qué.)

Lo que sí sé es que no hay tantos recursos para los mandos intermedios. Se pueden devorar libros sobre liderazgo, pero el mando intermedio solo asume ese papel, el de líder, cuando no está, por su propia voluntad, el directivo, que es el líder titular. El resto del tiempo, el mando intermedio es eso, un mando intermedio. Un mando-mandado intermedio.

Lo que significa que toda esa literatura sobre el liderazgo debe ser cribada para quedarse con las habilidades que correspondan a su papel, y que ya serán ensayadas cuando se pueda y las circunstancias lo aconsejen, siempre adaptadas.  (Porque si se aplicaran 'a pelo', como poco, el mando intermedio entraría en conflicto y competencia directa con el líder. Lo cual no es bueno ni para él ni para nadie.)

Así pues, ¿qué le queda al mando intermedio novato? ¿Cómo puede aprender? Porque debe aprender, y rápido. ¿Sus compañeros? Va a ser que no. ¿Sus superiores? Tampoco. No están para eso. El 'ascensor', el que asciende, suele obsequiar al ascendido con algunos consejillos iniciales, para después dejar caer alguno de vez en cuando, y sentarse a ver cómo el mando intermedio empieza a pegarse con su nuevo y flamante cargo.

Al menos, esto es lo que suele ocurrir al principio.

Así pues, tanto si te acaban de ascender como si eso ya ocurrió hace tiempo, o mejor aún, si esperas un ascenso en tu empleo, quizá mis reflexiones puedan ayudarte. (A lo mejor, incluso consigo que sientas empatía, y que te pongas en el lugar de los jefes que has tenido, y entonces podrás escribirme y contarme la experiencia, porque eso no ocurre todos los días. Me haría mucha ilusión). No busques consignas aquí. Cada jefe tiene su estilo. Eso (el tuyo) tendrás que buscártelo tú solo. (Yo también tengo el mío, claro. Y tengo claro que no tiene por qué gustarle a todo el mundo, pero es el mío. Juro que lo hago lo mejor que puedo. Pero eso solo les importa, y más de lo que muchas veces debería, a mis compañeros de trabajo.)

Me limitaré a compartir algunas reflexiones que me habría gustado que alguien hubiera compartido conmigo algunos meses. (Aunque solo fuera para criticarlas, descartarlas, mejorarlas, adaptarlas o pensarlas.) Y eso, para un mando intermedio, que está solo en su tarea, y que probablemente cada vez lo estará más, es un tesoro. Hacedme caso. Aunque solo sea en esto último.

Bienvenidos.